Importancia del leguaje usado en la Empresa

            En este artículo transmito la importancia que tiene el uso correcto del lenguaje por la Dirección de cualquier empresa. Puesto que las palabras que se usen pueden modificar la manera de pensar y por tanto la forma de actuar.

            En una visita a una fábrica de montaje, al no apreciar ningún documento en los puestos de montaje en el cual reflejaran las operaciones y contenidos de trabajo, sugerí el uso de documentos con los trabajos estandarizados en los cuales reflejara no solo la descripción y secuencia de las tareas a realizar sino también el contenido de trabajo (tiempo necesario para realizarlas) de las mismas. Documento éste muy útil no solo para conocer el cuello de botella, sino para nivelar la carga de trabajo entre puestos. Los operarios me expresaron la dificultad que ello conllevaría puesto que las tareas de montaje que ellos realizan eran una verdadera artesanía y por ello algo que no se podía estandarizar.

            Esta respuesta me llevó a reflexionar sobre la influencia de las palabras que usamos en nuestro lenguaje. Y como el uso de determinadas palabras pueden influir no solo sobre nuestro pensamiento sino sobre nuestras actuaciones.

            Al cabo de un tiempo, en una reunión con el director de producción y un responsable de línea oí la siguiente frase “el equilibrado de un rotor es un arte”, frase pronunciada por ambas personas. Al escuchar la palabra “arte” no pude evitar recordar la misma palabra pronunciada por varios operarios. Después de reflexionar sobre dicho suceso llegué a la conclusión que dicha palabra fue pronunciada por primera vez por la dirección. Puesto que es más probable, en mi opinión, que el lenguaje y comportamiento se transmita desde la dirección a los operarios y no viceversa.

            Mi opinión es que la dirección debe cuidar mucho el lenguaje que usa, no solo en las reuniones con sus técnicos sino también en reuniones con operarios, pues el lenguaje que se usa puede modificar el pensamiento de las personas que van a desempeñar tareas dentro de la empresa. Este lenguaje puede actuar como obstáculo para conseguir metas importantes en la empresa o como impulso para conseguir el éxito en los objetivos establecidos.

            Pienso que nuestro lenguaje nos limita o nos potencia según el uso que hagamos de él. Toda dirección de cualquier empresa debe eliminar ciertas palabras de su lenguaje, sobre todo aquellas palabras negativas o que obstaculizan la consecución de los objetivos de cualquier empresa sobre los indicadores de calidad, plazo de entrega, costes, seguridad, medio ambiente, innovación, etc.

            Otra frase pronunciada con frecuencia por no pocas personas es “esto es imposible de realizar”. Al pronunciar esta frase ya nos estamos limitando y poniendo obstáculos para poder realizar dicha tarea. Esta frase debe de sustituirse por “qué podemos hacer para poder realizar dicha tarea con éxito”. A lo largo de mi vida profesional, he conocido muchas personas, tanto operarios como mandos o incluso directivos los cuales me han transmitido la imposibilidad de automatizar ciertas operaciones. La primera fase para automatizar una operación es diseñarla de la manera más simple y una vez simplificada, automatizarla.

            Otra frase que como ingeniero me entristece es la siguiente: “realizar correctamente esta tarea depende de la habilidad del operario”, frase que cuando es pronunciada por un responsable de línea, director de producción o director de planta me transmite la resignación de dichas personas a desarrollar o establecer un nuevo método operatorio en el cual permita realizar dicha operación sin que la habilidad del operario afecte a la finalización correcta de dicha tarea. La empresa Toyota en sus principios sobre la gestión de la producción denominó a esta herramienta poka-yoke, que en su traducción significa sistema anterior. Estos sistemas pueden ser muy complejos o muy simples.

GRP (Grupo de Resolución de Problemas)

Grupo de Resolución de Problemas

            En el artículo anterior, enumeramos y describimos los siete tipos de despilfarros que existen en la empresa. Pues bien, una vez determinado los despilfarros que existen en la empresa, lo que viene a continuación es tener una metodología clara y sencilla para resolverlos. Un punto muy importante es tener una clasificación de problemas a resolver, para de esta manera optimizar los recursos que tendremos que dedicar a ellos.

            Como muy bien define el principio 14 del sistema de producción Toyota, una empresa que quiere obtener la excelencia, debe aprender de ella misma a través de la reflexión incansable y la mejora continua. En mi opinión, empresa que sea capaz de identificar sus despilfarros y sepa eliminarlos es una empresa que va hacia la excelencia.

            En este artículo describiremos de forma sucinta la metodología para resolver problemas, es decir, eliminar aquellos despilfarros identificados en cualquier empresa.

            En primer lugar hay que establecer un grupo con un líder, dos animadores y una representación de los departamentos afectados por dicho problema. Pues no conozco un problema existente en una empresa que no requiera para la solución de al menos dos o todos los departamentos siguientes: calidad, mantenimiento, producción, ingeniería, logística, compras, etc.

Proponemos la siguiente metodología:

A.- PLANIFICACION

A1- Descripción

Cuando nos enfrentamos a un problema, todas las personas que estamos alrededor de la mesa no entendemos necesariamente lo mismo (pues las percepciones son diferentes, las nomenclaturas son diferentes, los conceptos,…).

Tenemos  que:

-        Basarnos en cifras, lo que implica medir y seguir un indicador. Todos los problemas no pueden tratarse al mismo tiempo. Tenemos que clasificarlos por orden de importancia para elegir el problema más importante que se debe tratar. Es recomendable el uso de los gráficos de Pareto.

-        Formulación del problema elegido y el objetivo a alcanzar. Expondremos claramente el problema para que todo el mundo lo comprenda, explicaremos por qué es un problema y fijaremos un objetivo (realista y alcanzable) acompañado de un plazo. Podemos usar la metodología del QQOQCCP (qué, quien, dónde, cuándo, como, cuánto y por qué).

A2- Analisis

-        Buscaremos las causas en grupo, antes de buscar soluciones, profundizando lo máximo para identificar las posibles causas (no pararemos en las apariencias). Las causas, a menudo, son múltiples, no tenemos que fiarnos de las soluciones únicas, formuladas por un « especialista ».

      Las herramientas recomendadas: 5 Porqué, Ishikawa.

-        Validaremos todas las causas que se hayan encontrado antes, pues no tienen la misma influencia en el problema. Debemos determinar aquellas que sean más frecuentes antes de elegir una.

      Las herramientas recomendadas: validación de las causas probables, tachado de las causas

A3- Determinación

Determinaremos las posibles soluciones. Normalmente hay varias soluciones por causa. En el grupo tenemos que elegir (matriz de decisión,…) antes de poner en marcha las acciones.

Detallaremos las acciones que se van a poner en marcha para alcanzar los objetivos.

Nombraremos, para cada acción, a los responsables de realización y fijaremos los plazos

La herramienta recomendada: plan de acción.

B.- ACCION

B1- Puesta en Marcha

Realizaremos lo que hemos planificado respetando los plazos. Apuntaremos las fechas de realización de las acciones.

La herramienta recomendada: plan de acción para el seguimiento

C.- CHEQUEO

C1.- Medida de la eficacia de las acciones.

Verificaremos que las acciones se han llevado a cabo conforme al plan de acción, y que las soluciones se aplican, efectivamente, sobre el terreno. Seguiremos la evolución del indicador al mismo tiempo que se llevan a cabo las acciones planificadas, identificaremos los errores.

Las herramientas recomendadas: tracking chart, tachado

D.- REACCION

Llegados a este punto, la primera preocupación que tenemos que tener es intentar que el resultado obtenido sea durable. Por lo tanto, tenemos que fijar las cosas, estandarizarlas y crear referencias.

D1- Modificación, estandarización

Definiremos las modificaciones definitivas, modificaremos los estándares integrando las modificaciones.

La herramienta recomendada: Estandarización

D2- Conclusión y exposición

Estableceremos las conclusiones de la resolución del problema y aplicaremos la/s solucion/es en casos parecidos. Así como expondremos el trabajo realizado para el conocimiento de toda la organización y la posibilidad de aplicación en otras áreas.

Las herramientas recomendadas: Exposición en tableros de información y check list nuevos procesos o productos

Un problema ejemplo:

Un accidente por caída a nivel de suelo.

PLANIFICACION:

Después de haber preguntado al accidentado y testigos, los hechos son los siguientes; sufrió una caída a nivel de suelo tras perder el equilibrio al pasar por un charco de aceite.

Se uso la herramienta de los 5 por qué, en el grupo compuesto por el responsable de producción, team leader, operario experimentado, operario accidentado, técnico de prevención, responsable de línea e invitado team leader de otra línea con el siguiente resultado:

1 ¿por qué sufrió una caída a nivel de suelo?......cayó a causa de una mancha de aceite.

2 ¿por qué había una mancha de aceite?..............A causa de derrame de la Máquina M-015.

3 ¿por qué derrama aceite la M-015?..................Existencia de tubo flexible roto.

4 ¿por qué está roto tubo flexible?......................Rotura por pieza metálica suelta

5 ¿por qué está suelta dicha pieza?......................Falta de apriete.

ACCION:

Acción.- Realización del apriete adecuado a dicha pieza.

Acción.- Sustitución del tubo flexible roto.

CHEQUEO:

Verificación del correcto apriete de la pieza mediante uso de torquimetro.

Verificación del correcto montaje de tubo flexible nuevo.

Verificación de ausencia de derrame de aceite en M-015.

REACCIÓN:

Revisión de pieza similar en todas las máquinas del mismo modelo que la M-015.

Realización de un mapeado de zonas de derrame en planta.

Realización de un plan de acciones anual para eliminar todos los puntos en el mapa de fugas de aceite.

Pintado de color gris claro el suelo de la planta para mayor facilidad de detección de fugas de aceite.

Tipos de Despilfarrros en la Fábrica

            El primer paso y muy importante para mejorar en cualquier fábrica es determinar aquellas tareas que no añaden valor a los productos que fabrican. Se denomina valor añadido a un objeto o característica por la cual un cliente está dispuesto a pagar.

            Este paso debe estar apoyado e impulsado por la dirección. No es fácil determinar los despilfarros pues es reconocer la ineficiencia en una empresa, en mi opinión un acto muy importante de humildad. Por mi experiencia la mayoría de la gente tiende a ocultar los problemas, porque se personalizan o porque existe una reacción negativa ante el reconocimiento de dichos problemas.

            Los tipos de despilfarros ya se definen en el “sistema de producción de Toyota”, empresa que creó y desarrollo dicho sistema. Enumeración de los 7 despilfarros en la industria:

1.      Sobreproducción

2.      Stocks (inventario)

3.      Esperas

4.      Movimientos inútiles

5.      Transportes

6.      No calidad

7.      Procesos inadecuados

1.                 La sobreproducción, fabricar más de lo que requiere el cliente. Considerado el mayor despilfarro de todos porque conlleva a más tipos de despilfarros como mayor stock, más transportes, procesos inadecuados, etc. Varios ejemplos lo tenemos en que mayor volumen de piezas o productos genera más necesidad de espacio, más coste de financiación del inmovilizado, más movimientos, más personal para su gestión, más productos dañados por mayor manipulación, etc.

2.                 Los Stocks, o más conocido como existencias, esto implica mayor espacio para mantener dicho volumen de existencia, necesidad de equipamientos tanto de medios como instalaciones, personal, movimientos, etc.

3.                 Las esperas, pueden ser de las máquinas o de las personas. Es preferible que esperen las máquinas siempre que cumplamos con el ritmo que impone el cliente, puesto que se puede aprovechar las esperas del hombre en la realización de otras tareas.

4.                 Los movimientos inútiles, referidos a los movimientos de personas, referido tanto a desplazamientos de un lugar a otro como a movimientos de las partes del cuerpo en la realización de tareas como inclinarse, agacharse, estirarse, etc.

5.                 Los Transportes, referido este despilfarro a los movimientos de piezas dentro de la factoría, con lo que conlleva a inversión en sistemas o medios de transportes así como pasillos y personal, y muy importante es el riesgo de accidentes en el uso de vehículos.

6.                 Los defectos y/o reparaciones que ocurren en el proceso de fabricación de un producto es considerado un despilfarro de recursos (horas hombre, materiales, horas máquina, etc.) siendo peor las quejas del cliente puesto que afecta a la confianza.

7.                 Los procesos inadecuados o que podrían eliminarse, como por ejemplo proteger en exceso un producto, excesiva manipulación, operaciones que podrían automatizarse, etc. En resumen operaciones que podrían eliminarse sin sufrir ninguna merma en las funciones o características del producto.

            Como conclusión expertos apuntan a otro despilfarro muy importante, en mi opinión el peor despilfarro, y es el de no potenciar a las personas para hacerlos, en primer lugar, mejores personas y en segundo mejores profesionales. En mi opinión el primer punto es la base para conseguir el segundo.

Historia del Lean Manufacturing

Es un hecho bien conocido que el sistema JIT (just in time) comenzó en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial en Japón por el Sistema de Automoción de Toyota. La familia Toyoda en Japón decidió de cambiar su negocio de fabricación automática textil por el negocio de automoción. Como no podían competir con los grandes fabricantes tuvieron que entrar a competir en el mercado pequeño con lo que tenían que fabricar muchas piezas de pocas series y no disponían de mucho capital. 

            Con estas premisas Taiichi Ohno y el Dr. Sheigo Shingo trabajaron para crear el Sistema de Producción Toyota. Aunque este concepto tiene sus orígenes en el concepto de Eli Whitney sobre piezas intercambiables y luego sobre la linea de montaje de Henry Ford, ésta última objeto de estudio por parte de los creadores del Sistema de Producción de Toyota.

            El Sistema Ford se basó en una línea de montaje en la cual todas las piezas se movían sin interrupciones al otro punto de valor añadido. Las piezas eran ensambladas en un flujo continuo. Incluso Henry Ford pudo no haber comprendido los principios básicos detrás de su sistema, pero le ahorró mucho dinero y le hizo el hombre más rico de su tiempo. Pero una de sus desventajas fue el sistema push (fabricar en exceso para la línea).           

            Taiichi Ohno y Seigo Shingo mejoraron la flexibilidad y la reducción de piezas en curso debido al sistema pull frente al sistema push (mantener 100% la ocupación de las máquinas generando sobreproducción para el proceso siguiente con el consiguiente coste) establecido por Sistema Ford sistema éste que resulta ser inflexible ante cambios futuros.

           

            Este Sistema se desarrolló en Toyota desde 1949 hasta 1975 pasando desapercibido por otras compañías incluso dentro de Japón. Pero en la crisis del petróleo en 1973 la economía de Japón sufrió y la mayoría de las industrias tuvieron pérdidas. Toyota venció a esos problemas. Esto llamó la atención de otras firmas japonesas.

            Pero este Sistema fue popular en el mundo con el libro “The machine that change the world” escrito por James Womack en 1990. El dio el nombre de “Lean Manufacturing" a este sistema.

            Muchas personas aplicaron las herramientas de lean manufacturing sin entender el significado de este sistema. Algunas fracasaron y otras no. El principal objetivo de este sistema es la completa eliminación de los despilfarros mediante la estandarización de tareas.

            Este Sistema tiene tantos éxitos que ha sido adoptado para otras áreas o actividades de la empresa que no son la fabricación, como Lean Office, Lean design, etc.