Palabras japonesas relativas a la mejora continua.

Andon:                                   Sistema de señales luminosas que indica el funcionamiento de máquinas.

Ato-hoju:                                Sistema de reposición en el suministro de piezas o componentes a línea.

Chaku-chaku:                         Carga-carga.

Genba:                                    Lugares reales donde se realizan los trabajos objeto de mejora.

Genbutsu:                               Materiales reales con los que se realizan trabajos para mejorar.

Genjitsu:                                 Sucesos reales por los que se realizan los productos o servicios.

Hansei:                                    Reflexión. Pensar detenidamente para mejorar.

Heijunka:                                Nivelación. Alisado de la producción por el volumen.

Hoshín:                                   Brújula. Dirección hacia la cual debe encaminar las acciones.

Hoshín Kanri:                         Despliegue de políticas. Proceso de planificación estratégica.

Ikko-nagashi:                          Producción y transporte de uno en uno.

Jidoka:                                    Autonomización. Máquinas y personas capaces de detectar anomalías.

Junjo-biki:                               Sistema de retirada o secuenciada mediante kanban.

Kaikaku:                                 Cambio radical en una actividad para mejorar.

Kaizen:                                   Mejora continuada. Proceso para buscar un estado mejor.

Kanban:                                  Tarjeta. Control visual de movimiento y producción de materiales.

Kinohbetsu kanri:       Dirección funcional. Gestión mediante comités funcionales.

Muda:                                     Desperdicio. Tareas que no añaden valor al producto o servicio

Mura:                                      Variabilidad. Proceso que varía en calidad, entrega y coste.

Muri:                                      Dificultad. Tarea con cierta dificultad de ejecución.

Nagara:                                   Sistema. Hacer algo mientras se hace otra cosa.

Nagara Kikai:                         Máquina pequeño tamaño que suministra piezas a la línea.

Nemawashi:                           Proceso por el cual se toman decisiones.

Pokayoke:                              Dispositivo para evitar errores.

Seiketsu:                                 Estandarización para prevenir la aparición de la suciedad y el desorden.

Seiri:                                       Separar lo innecesario. Eliminación del puesto de trabajo lo que sea inútil.

Seishoo:                                  Coordinación. Puesta en común para la realización de acciones.

Seiso:                                      Limpiar. Mejorar el nivel de limpieza de los lugares.

Seiton:                                    Ordenar. Organizar el espacio de trabajo para ser más eficaz.

Shikari:                                   Constancia. Capacidad de las personas para mantenerse firme en la dirección.

Shitsuke:                                 Mantener la disciplina. Fomentar el esfuerzo en este sentido.

Shitsukoku:                             Compromiso. Cumplimiento de lo acordado.

Shojinka:                                Flexibilidad. Adaptación de la demanda mediante el número de operarios.

Shoninka:                               Reducción del personal.

Shoryokuka:                           Reducción de horas de trabajo requeridas para fabricar una unidad.

So-ikufu:                                Pensamiento creativo, ideas innovadoras.

Te-i-in-se-i:                             Sistema quórum.

Yo-i-don:                                Preparados, listos, ya.

Fuentes consultadas y/o recomendadas:

Kaizen: la clave de la competitividad japonesa (Masaaki Imai).

Kanban y el just in time en Toyota (Japan management Asociation).

La nueva gestión de la fábrica (Kiyoshi Suzaki).

Las claves del éxito de Toyota (Jeffrey K. Liker).

Producir just in time (J. Bounine, K. Suzaki).

Sistema de producción de Toyota (Yasuhiro Monden).

Sistema de producción de Toyota (Taiichi Ohno).

¿castigo o premio en la fábrica?

Una política importante en una empresa es la de establecer una cultura de reconocimientos o premios en vez de una cultura del castigo o penalización. Pues como las fábricas suelen ser dirigidas por personas y como personas que somos solemos tener una serie de prejuicios y no dominamos las emociones, es difícil evitar dirigir sin usar el castigo, reprimenda o actitud negativa que solo hace obtener lo peor de las personas.

Visité una fábrica en la que los empleados ocultaban los problemas que tenían y después de observar, hablar e investigar con las personas conseguí determinar la causa de ese comportamiento y fue muy simple. La reacción del director de fábrica al tener conocimiento de un problema en planta era la de buscar un culpable y ante todos los demás empleados darle una reprimenda y advertirle de que no volviera a cometer ese error que causara dicho problema. Ante esta reacción todos los empleados voluntaria o involuntariamente se limitaban a ocultar los problemas que iban apareciendo.

Pienso que la causa de que aparezcan problemas no es que los empleados que cometan errores pretendan dicho fin sino la dificultad de los procesos, la falta de formación, de medios, de herramientas, etc. Si ocurre esto, debemos solucionarlo creando un grupo con todas las personas que desempeñan las funciones que corresponden con dichos puntos y estableciendo acciones para prevenir los errores (poka-yoke, término que significa anti-error en japonés).

Mi opinión es que se debe crear una cultura de hacer transparente los problemas y para ello es muy importante, diría que necesario, que lo inicie la dirección. Es por ello que no se debe de aplicar una política de castigo y búsqueda de culpables sino la de promover que los empleados denuncien los problemas y luego los solucionen, al menos los que estén en sus manos. Para llegar a este punto es aconsejable darles una formación de qué son problemas para la empresa puesto que no todos los empleados identifican determinadas acciones como problemas y a continuación formarles para que puedan resolver dichos problemas.

En una fábrica donde no existe recompensa y sin embargo castigo para los operarios que cometen errores es una fábrica que no está alineada con la mejora. Pues en el lugar de un operario que quiera mejorar un proceso por medio de una acción con resultado negativo y tiene como consecuencias la reprimenda de sus superiores y en cambio, si obtiene un resultado positivo sin recompensa, el operario después de realizar un balance llegará a la conclusión de que no merece la pena realizar propuestas de mejora. Puesto que si se equivoca obtiene una reprimenda y si acierta no tiene premio, la conclusión es no realizar propuestas pues en ningún caso obtiene recompensa.

Es algo muy simple pero que no todas las empresas reflexionan sobre este punto tan importante. Puesto el objetivo de una empresa excelente es que todos los empleados trabajen para mejorar la empresa, además de realizar sus tareas diarias.

5S Base para implantar herramientas de mejoras.

            Pienso que muy pocas empresas conocen y aplican la herramienta de mejora de origen japonés denominada 5S. Su nombre viene de las cinco palabras que representan a las 5 fases que consta dicha herramienta: seiri (eliminar/despejar), seiton (ordenar), seiso (limpiar) seiketsu (estandarizar) y Shitsuke (respetar).

            Esta metodología es la base porque facilita la implantación de otras herramientas como smed (cambio rápido de útiles en máquinas), estandarización de tareas, distribución en planta, flujos de piezas, etc.

            Consta de 5 fases o etapas en las que como objetivo tienen la de disponer en cada puesto de todo lo necesario para realizar el trabajo, ubicando dicho material en relación a la frecuencia de uso (el material de uso frecuente más próximo y el material de uso menos frecuente menos próximo). Es una metodología que se ha de aplicar en grupos, especialmente por áreas, puesto que en muchas fábricas existen puestos que son compartidos por muchos empleados.

            Es una metodología que su aplicación conlleva tener disciplina, fomentar el trabajo en grupo, hacer del lugar de trabajo un espacio seguro, limpio, ordenado, etc. No solo debemos ser buenos profesionales sino que además debemos mostrarlo con nuestro entorno.

            Es una herramienta que nunca terminamos de aplicarla pues está en constante evolución. Es lógico cuando en muchas empresas existen cambios de procesos, de productos, de herramientas, etc. esto conlleva cambios en la distribución en planta, adquisición de nueva maquinaria, herramientas, útiles, etc. Es muy importante que las personas tengan claro el concepto de 5S para aplicarlo en cualquier momento.

            Breve descripción de las etapas de las 5S:

ü                       Seiri (Separar y eliminar). En esta etapa se separa claramente las cosas necesarias de las innecesarias y se eliminará estas últimas.

ü                       Seiton (Ordenar).            Los medios y los materiales necesarios deben ser ubicados e identificados para un uso eficiente del trabajo a realizar en dicho puesto y respetando la seguridad.

ü                       Seiso (Limpiar).   Una vez ordenado y ubicado todo lo necesario se debe de limpiar. Limpiar las zonas y las herramientas, utillaje, medios, etc.

ü                       Seiketsu (Estandarizar)   Normalizar las zonas para ubicación de lo necesario así como la identificación. Realizar gamas de limpieza, de control, lay-out, etc. se usará la gestión visual (código de colores, numeración, etc.).

ü                       Shitsuke (Respetar)         Mantener y hacer mantener todas las etapas realizadas por el grupo en dicha área.

Todas esas etapas se debe de coordinar y liderar por un piloto de la acción, el cual dará una breve formación a todos los miembros del equipo, establecerá un calendario para la realización de las acciones y dispondrá de dos personas del equipo que harán de animadores (futuros pilotos de 5S). Las reuniones para realizar las etapas no debe durar más de 10 minutos al día y cada etapa no más de 2 semanas, pues de lo contrario se alargaría las etapas con mayor probabilidad de no terminar dicha implantación.

Es una herramienta importante porque:

Requiere la participación de un grupo de personas, con un lider, futuros lideres y objetivos.

Mejora la seguridad.

Mejora la calidad de los productos o servicios.

Mejora el servicio que se presta.

Mejora la gestión visual del entorno y la percepción de los clientes cuando realizan visitas.

Mejora la productividad en definitiva.

Se puede usar para evaluar areas y fomentar la mejora mediante la competitividad.

Sistemas de promociones para mejorar la productividad en la empresa.

En este artículo voy a exponer la importancia de un sistema de promoción en una empresa. Y cómo se puede diseñar e implantar un sistema de promoción para mejorar la productividad en cualquier empresa.

Expongo el caso de una empresa para señalar los defectos que tienen los sistemas de promociones desde mi punto de vista. He trabajado para varias empresas, tanto del sector automoción, sector éste muy competitivo y de dónde han surgido muchos sistemas y herramientas para ser más productivo, como en el sector aeronáutico. Sistemas que van desde la línea de montaje de Hanry Ford, pasando por los estudios tiempo-maquina, hasta las eficaces técnicas de smed (cambio rápido), kanban, poka-yoke, jit, etc.

Todos los sistemas de promociones que conozco se basan en referencias del jefe inmediato, algo que a priori es subjetivo. Pues la promoción se deja en manos de un jefe que igual no tiene la preparación suficiente para valorar unos méritos que en muchos casos no están alineados con los objetivos de la empresa. También otro punto importante es que no conozco ningún responsable que promueva a un miembro de su equipo, siendo mejor que el, para que ocupe un puesto de mayor responsabilidad que el suyo. Claro que habría que reflexionar sobre el asunto anterior. ¿existe un sistema para premiar al responsable que promociona a una persona de su equipo a puestos de mayor responsabilidad? En la mayoría de las empresas no existe, pues aun tenemos muchos prejuicios y además no se dispone de un sistema de medición objetivo y público para detectar a las personas mejores capacitadas para promocionar.

Un ejemplo de una empresa es el siguiente.

Para la selección de un líder de equipo se requiere las siguientes características:

• Capacidad de liderazgo
• Conocimiento del proceso
• Capacidad de innovación y mejora
• Creatividad
• Compromiso
• Facilidad para trabajar en equipo

A simple vista no son requisitos negativos, pero ¿dichos requisitos están alineados con los que nos exigen los clientes, como calidad, plazo y precio? En el caso afirmativo ¿existe un sistema de indicadores medibles y objetivos que valore dichos requisitos en todos los candidatos?

En dicha empresa, así como en muchas, me temo que no existen dichos sistemas. En muchos casos supongo que la dirección encontrará dificultades por parte de los sindicatos para implantar un sistema de medición de rendimiento para detectar empleados con mejores indicadores. Pues es objetivo de la Dirección premiar a los empleados con mejores indicadores y reforzar a aquellos con peores indicadores.

Las mayoría de las personas solemos analizarlo todo desde un punto de vista negativo, pero hay que analizarlo desde un punto de vista positivo. Pienso que los sindicatos tienden a evitar un sistema público de indicadores personales para proteger a los empleados con peores indicadores y que éstos puedan sufrir un trato negativo por la Dirección. Las empresas deben evitar el uso de políticas negativas "de castigo" y enfocarse sobre políticas positivas "de premios", pues es mucho más satisfactorio recuperar y potenciar buenos profesionales y sobre todo "hacer buenas personas".

Es posible establecer un sistema de indicadores públicos en cualquier empresa, a mi juicio por los siguientes motivos:

Detectar a empleados con peores indicadores para apoyarlos y potenciarlos (con ayuda de sistemas poka yoke o antierror, manuales claros y definidos, entorno seguro, incentivos a la mejora, mejora de los medios y herramientas, etc. y sobre todo realizar dichas acciones junto a ellos).

Reconocimiento por Dirección y toda la organización a los empleados con mejores indicadores para promocionarlos como lideres.

Mejorar la productividad del conjunto por medio de la mejora de la productividad individual.

En mi opinión es fácil implantar un sistema de indicadores personales. Mi propuesta sería la siguiente:

• Nº de piezas correctas por piezas fabricadas
• Nivel de cumplimiento de tiempos establecidos por piezas fabricadas
• Nivel de dominio de puestos de trabajo (nº defectos, tiempos y mejoras por puestos)
• Reducción de coste producto por sugerencias realizadas
• Nivel de presencia en vez de absentismo

Un lider en mi opinión debe liderar, guiar, enseñar, a todos los miembros de su equipo. Por lo que debe tener un alto grado de disponibilidad (alto nivel de presencia, en vez de absentismo), el más bajo nivel de errores en todos los puestos, el mayor nivel de cumplimiento de tiempos, el más concienciado por temas de seguridad, el mayor emisor de propuestas para mejorar su equipo, resumiendo el mejor de su equipo respecto a los indicadores por los cuales nos miden los clientes.

No hace falta decir que este sistema se puede implantar a cualquier nivel dentro de una compañía y en cualquier departamento.

Aplicación real del principio de "lean manufacturing" de trabajar pieza a pieza

Aplicación del trabajo pieza a pieza en el montaje de un rotor para turbina.

Introducción.

            En este proceso se ha aplicado uno de los principios de la filosofía Lean Manufacturing, desarrollada por Toyota, que es, la de trabajar con un flujo pieza a pieza.

Desarrollo.

            El proceso, objeto de dicha aplicación, consiste en ensamblar los alabes en un disco formando el conjunto denominado rotor, componente de la turbina de baja presión para el programa TB-001

            Dicho proceso originario tenía como operaciones las siguientes:

1.      Retirada de alabe de la caja.

2.      Inspección de alabe por ausencia de defecto.

3.      Colocación de alabe en superficie de mesa.

4.      Retirada de alabe de mesa.

5.      Aplicación de Producto A.

6.      Colocación de alabe en mesa.

7.      Retirada de alabe de mesa.

8.      Ensamble de Pieza A.

9.      Colocación de alabe en mesa.

10.   Retirada de alabe de mesa.

11.   Aplicación de Producto B.

12.   Colocación de alabe en mesa.

13.   Retirada de alabe de mesa.

14.   Ensamble de alabe en disco.

            Estas 14 operaciones se repiten por cada alabe que forma el rotor determinado.

            Este proceso se considera un trabajo con flujo por lotes (número de alabes correspondiente a un rotor determinado). Ejemplo gráfico del proceso en figura1

Nuevo proceso implantado como consecuencia de aplicación de uno de los principios de lean manufacturing como es “Flujo pieza a pieza” tiene como operaciones las siguientes:

1.      Retirada de alabe de caja.

2.      Inspección de alabe por defecto.

3.      Aplicación de Producto A.

4.      Ensamble de Pieza A.

5.      Aplicación de Producto B.

6.      Ensamble en disco.

            Este nuevo proceso se considera un trabajo con flujo pieza a pieza (número de alabes correspondiente a un rotor determinado). Ejemplo gráfico del proceso en figura2

Conclusión después de implantar el nuevo proceso flujo pieza a pieza.

ü  Reducción del peso manipulado como consecuencia de menor manipulación.

ü  Reducción del contenido de trabajo como consecuencia de eliminar operaciones.

ü  Estandarización a otros programas como el TB-002, TB-003 y TB-003.

ü  Reducción del riesgo de golpes y caídas de alabes.

ü  Reducción de espacio necesario (reducción nº mesas para colocación de alabes).

Determinación de puestos de Trabajo en un Área

0.- Introducción.

La determinación del número de puestos de trabajo en un área determinada de producción es muy importante para conocer el espacio necesario, así como las instalaciones, medios, equipos, herramientas, etc.

                Aunque no solo desde el punto de vista de infraestructura, sino de uno más importante que es el de grado de satisfacción a nuestro cliente. Previendo con antelación las necesidades frente a la demanda futura (no solo en número de productos a suministrar al cliente sino también en tipos diferentes de productos).

Con la determinación del número de puestos, identificaremos el cuello de botella, un dato necesario para el cálculo de la capacidad productiva de dicha área para atender futuras demandas.

1.- Objetivo.

El objetivo de esta formación es la de capacitar a cualquier persona para determinar el número de puestos de trabajo necesario en un área partiendo de unos datos objetivos y contrastables.

                El número de puestos será objeto de actualización, puesto que puede variar con la fluctuación de la demanda o mix de productos.

2.- Alcance.

La aplicación de esta metodología se puede realizar a cualquier área productiva, en la cual disponga de un tiempo de apertura, una demanda definida y unos recursos.

                También se puede aplicar a cualquier departamento que tenga que suministrar diferentes servicios.

3.- Metodología.

La metodología a seguir es sencilla, pero que previamente se ha de disponer de una serie de datos como son:

ü  Demanda anual de productos a realizar.

ü  Tiempo de apertura anual (tiempo que el área productiva dispone para la realización de los productos determinados).

ü  Contenido de trabajo necesario para la realización de un producto por operaciones.

Para la determinación de la demanda tendremos en cuenta lo siguiente:

La demanda a satisfacer nos la da el cliente como pedido confirmado o previsión. Normalmente la demanda está referida en términos anuales.  

En el caso que nos den la demanda no nivelada, la nivelaremos y dimensionaremos un inventario de seguridad para satisfacer aquellos meses con mayor demanda.

El siguiente paso es determinar el tiempo disponible para satisfacer la demanda exigida por nuestro/s cliente/s.

                El tiempo disponible referenciado en términos anuales, descontando el tiempo de

interrupciones programadas (cambio de utillaje, comidas, pausas, etc.).

Este punto siguiente correspondiente al contenido de trabajo por puesto definido es el punto no tan fácil de determinar y que podría ayudar determinarlos junto con las personas que lo desempeñan.

Para determinar el número de puestos de trabajo debemos conocer el contenido de trabajo que se realiza en dicho puesto. Antes de ello, debemos distinguir los diferentes puestos que por sus características los hacen diferentes. Un ejemplo sería operaciones que se deben realizar sobre una máquina de aquellas que pueden realizarse fuera de ellas.

                Por ello es importante determinar el contenido de trabajo que se realiza con diferentes medios o equipos.

Con los datos determinados hasta este momento , estamos en condiciones de calcular el takt time (termino que significa el ritmo con que nos demanda el cliente los productos o servicios).

Para el cálculo del takt time (tiempo en el cual el cliente nos requiere un producto) se necesita el tiempo de apertura y el nº de productos para un periodo determinado.

Takt time = (tiempo apertura – paradas programas) / nº productos

Y una vez calculado el takt time, el cual tendremos que actualizarlo cada vez que preveamos un cambio sustancial en algunos de los parámetros con los que se calcula, procederemos a la determinación del número de puestos de trabajo necesarios por estación para el cumplimiento de la demanda del cliente en el plazo requerido.

Para la determinación del nº de puestos, determinaremos el contenido total de trabajo en horas del sumatorio de operaciones que se realizan en dichos puestos.

                A continuación se dividirá el contenido de trabajo en cada puesto por el takt time. Dicho número se redondeará al alza si sale con décimas.

El número de puestos en esta Estación sería de 3 con una saturación de uno de los puestos de un 25%. Esto nos indicaría que deberíamos trabajar en dicha estación para reducir el contenido para dejarlo en 2 puestos de trabajo.

Ejemplo.

Para una fábrica con un tiempo de apertura de 1691 horas/año y una demanda de 160 productos/año, tenemos un takt time de 10,5 horas/producto y con el contenido de trabajo en horas por cada estación de trabajo por las que pasa cada producto tenemos el siguiente gráfico:

Conclusión.

Según el gráfico podemos apreciar que existen dos estaciones con un contenido de trabajo superior al takt time con el riesgo de incumplimiento de la demanda requerida por el cliente y con la realización de acciones para reducir dicho contenido de trabajo. Primero habría que eliminar o reducir operaciones y si no es posible duplicar el puesto.

Los diez puntos Kaizen

Los diez puntos Kaizen

            El espíritu kaizen es, sin duda, una herramienta muy importante para implantar un sistema de mejora. Kaizen es una palabra japonesa compuesta por el término Kai que significa cambio y zen que significa bueno, por lo que el significado de la palabra kaizen viene a significar cambio bueno o cambio mejor. Es decir, kaizen se puede traducir por un cambio para mejor.

             Pienso que el disponer de un tablero con los puntos kaizen en las salas de reuniones, puede evitar muchas discusiones, pues los puntos kaizen como algo impersonal y el conocimiento de una herramienta de mejora muy efectiva puede jugar un papel de arbitro o moderador para no personalizar planteamientos.

            Otro punto importante es la de que el espíritu kaizen está enfocado para la mejora en el puesto de trabajo y por el operario. Y ello es así porque una persona que trabaja diariamente en un puesto dispone de mayor información para poder mejorarlo. Solo se necesita trabajar el pensamiento de estas personas para que sea el punto para que ellos piensen, actúen y mejoren el puesto con total autonomía, aunque bajo un sistema para que todo el mundo participe de los beneficios, críticas o mejora de dicha acción.

            Los diez puntos en los cuales se resume el espíritu o filosofía kaizen son los siguientes:

1.      Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas.

2.      En lugar de explicar lo que no se puede hacer, reflexionar sobre cómo hacerlo.

3.      Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora.

4.      No buscar la perfección, ganar el 60% desde ahora.

5.      Corregir un error inmediatamente, in situ.

6.      Encontrar las ideas en la dificultad.

7.      Buscar la causa real, respetar los 5 porqués y después buscar la solución.

8.      Tener en cuenta las ideas de diez personas en vez de la idea genial de una sola.

9.      Probar y después validar.

10.  La mejora es infinita.

1.      Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas. Aquí el término de rechazar lo debemos de entender como plantearse que se puede hacer las cosas de una manera diferente. No dar por hecho que solo hay una forma de hacer las cosas y es como se lleva haciendo hasta entonces. Es difícil romper con este hábito de hacer las cosas como hasta entonces, pero si no lo hacemos dejaría de existir la posibilidad de mejorar.

2.      En lugar de explicar lo que no se puede hacer, reflexionar sobre cómo hacerlo. Este punto tiene que ver con el anterior en cuanto a que todas las personas solemos ser reacio a nuevas formas de hacer las cosas, y es por ello por lo que ponemos tantas trabas para hacer las cosas de forma diferente. Y solo nos enfocamos sobre aquellos aspectos que suponen problemas para continuar. Pienso que es cuestión de seguridad en hacer las cosas como siempre la hacemos a la falta de seguridad o incertidumbre de realizar las cosas de una nueva forma.

3.      Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora. El sentido de este punto es la de obtener éxito en las acciones a realizar para una mejora, puesto que si demoramos la realización de las acciones se nos olvida o la complicamos demasiado. Las acciones deben ser sencillas para de esta manera no tener que demorar su realización y así poder beneficiarse de la mejora.

4.      No buscar la perfección, ganar el 60% desde ahora. Cuando se busca la perfección se suele demorar tanto en el tiempo, que puede que cuando alcancemos la perfección ya no sea útil. Esto se puede ver muy fácil observando los cambios tan deprisa que sucede en el mundo actual. Es por ello que haga énfasis en acortar el tiempo del proceso de mejora consolidando pequeñas mejoras. Buscar la perfección ha resultado que muchas empresas  la oportunidad de realizar pequeñas mejoras con las que hubiesen impedido dejar de ser competitivos.

5.      Corregir los errores inmediatamente, in situ. Igual que las mejoras deben aplicarse en el momento, se debe de realizar lo mismo con los errores. Siempre es bueno crear un grupo para resolver problemas pues raro es el problema que no afecte a más de un departamento o puesto. Y se debe visitar el área donde ha ocurrido el problema para evitar intermediarios y opiniones subjetivas que lleven a no tener en cuenta todos las posibles causas del problema.

6.      Encontrar las ideas en la dificultad. Toda dificultad debe de ser considerada como una oportunidad de mejora, por lo que no hay que ocultar ni crear culpables. Este es el espíritu kaizen, enfrentarse a los problemas como un desafío y como un paso importante para mejorar día a día. Es por esto, la necesidad de implantar un sistema para la detección de todos los problemas.

7.      Buscar la causa real, respetar los 5 por qué y después buscar la solución. Cuando nos enfrentamos a un problema, normalmente asignamos la solución a una persona que no dispone de todos los datos y que con su mejor intención establece una acción para la respuesta al primer por qué ocurrió dicho problema. Existe una metodología de éxito probado que se denomina los “5 por qué”. Consiste en preguntar 5 veces porqué a la causa del problema.

8.      Tener en cuenta las ideas de diez personas en vez de la idea genial de una sola. Es un principio muy importante, porque encierra algo fundamental como el trabajo en equipo y también el despliegue de los conocimientos de aquellos expertos en la materia. Los expertos deben ponerse al servicio del equipo, para clarificar, explicar y motivar.

9.      Probar y después validar. En muchos equipos he presenciado discusiones en las cuales se ponían puntos de vistas distintos sobre soluciones a un problema determinado que era tan sencillo de resolver como ponerlo en práctica para conocer los resultados, pero que nunca se resolvió el problema porque nadie comprobó el resultado de dichas acciones por no ponerlas en prácticas. Este punto para mi es uno de los más importante.

10.  La mejora es infinita. La mejora es infinita porque cada vez existen nuevas circunstancias, medios, tecnologías, conocimientos, etc. También debe existir nuevos retos. Cuando pensamos que el proceso está mejorado, siempre puede llegar una persona con una idea para mejorarlo aun más. La base para mejorar los procesos es preguntarnos siempre si hay otra forma de hacerlo, y si existe la posibilidad de eliminar alguna operación. En definitiva cuestionarlo todo y nunca conformarse con el estado actual de las cosas (punto uno del kaizen).

            Como conclusión el espíritu kaizen debe empezar a practicarse por uno mismo y contagiar ese espíritu a los demás. Para ello es importante y fundamental crear un sistema de motivación para potenciar todo lo positivo de las personas. Pienso que el espíritu kaizen multiplica sus efectos cuando lo aplica toda una organización.